福田智史の「経営・マネジメント」に関するブログ記事 | 福田智史のブログ

「『ついていきたい』と思われるリーダーになる51の考え方」から学ぶ発達障害者のマネジメント

福田智史 — Fri, 21 Jan 2022 07:56:28 +0000

「『ついていきたい』と思われるリーダーになる51の考え方」から学ぶ発達障害者のマネジメント

はじめに

スターバックスのCEOを務めた岩田松雄氏が自身の経験をもとに書いた「『ついていきたい』と思われるリーダーになる51の考え方」。この本からいくつかの「考え方」をピックアップし、大人の発達障害者の雇用やそのマネジメントに役立つヒントを考えてみました。

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方 [ 岩田松雄 ]

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人を動かすより、まず自分を動かせ

ついていきたいリーダーになるには「努力をすれば、必ず報われるという信念を持つことが重要」と書かれています。障害者雇用のマネジメントに限らず、組織のリーダーにとって必要な要素ですね。

障害者雇用は決して華やかな世界ではありません。多様性が叫ばれる時代になり、否定的なことを言う人は少なくなりましたが、諸手を挙げて応援してくれる人はまだ少ない。そんな環境でもあっても、障害者雇用に取り組む強い信念を持ち続けることが強い求心力につながります。

発するべきは「ミッション」である

ついていきたいリーダーになるには「自分たちの存在理由であるミッションを発信することが重要」と書かれています。スターバックスにはオペレーションマニュアルはあるがサービス（接客）マニュアルはないそうです。それは以下のミッションが現場のすみずみまで浸透しているから。

「人々の心を豊かで活力あるものにするために　ひとりのお客様、1杯のコーヒー、そしてひとつのコミュニティから」 （引用元：starbucks.co.jp/company/mission.html ）

ミッションドリブンな組織は、マニュアルにとらわれないため環境変化に強いんですよね。スターバックスを訪れるお客様には色々な人がいるはずですが、その満足度は一様に高い。それは、スタッフに「ミッション」が徹底された上で働く自由度があるからです。

一方、障害者雇用や特例子会社は、単体で事業を推進しているわけではないので「ミッション」は定義しづらいかもしれません。そこでおすすめなのは「ビジョン」の定義です。ビジョンでは「未来の自分たちはどのような姿になっていたいか」を表現します。ミッションが難しければ、ビジョンを必ず定義してください。

障害者雇用に必要な組織づくりとは

障害者雇用に必要な組織づくりとは...。障害者雇用に必要なのは「共感性の高いビジョン」と「マネジメントの役割3つ」。本記事ではこの2点については詳しく書いています。ご興味ある方はぜひ御覧ください。

部下の意見を積極的に聞く

ついていきたいリーダーになるには「部下の意見を積極的に聞き、組織を一緒につくっていくことが重要」と書かれています。リーダーに必要なコミュニケーション力ですね。ただ、障害者雇用においては、「萎縮せずに言いたいことが言える雰囲気をつくる」だけでは不十分です。

特に発達障害の方は、会話のキャッチボールができない、話が散漫になる、一方的に話し続ける、意図を汲み取れない等、コミュニケーションに苦手意識を持っている方が非常に多いです。一義的に「部下の意見を積極的に聞く」という意識よりも、部下の個性を理解して、それぞれの接し方を個別に最適化する意識が重要です。

特例子会社の社長が取り組む社員との定期 1 on 1

特例子会社の代表就任以降ずっと続けている全社員との 1 on 1。その目的や効果、実際の 1 on 1 のエピソードについて記事にしました。ご興味ある方はぜひご覧ください。

部下の意思決定力を鍛える

ついていきたいリーダーになるには「自分の頭で考える部下を育てることが重要」と書かれています。「これはどうしましょう？」と部下が意思決定を求めてきたとき、これを絶好の部下育成のチャンスと捉え、「で、あなたはどう思いますか？」「で、あなたならどうしますか？」と聞くべきということです。

この考え方には賛成ですが、発達障害者とのコミュニケーション上は気をつけるべき点があります。質問に対して質問返しをする行為は、相手を萎縮させてしまいます。さらに「決断しないリーダー」に責任転嫁されている印象を与えてしまう可能性もあります。やるべきことは「一緒に考え、最後の意思決定を部下にさせる」ことです。

「これはどうしましょう？」と聞いてきたということは、何か意思決定できないハードルがあるわけです。まずは、そのハードルが何かを探ります。そして、そのハードルを超えるためのサポートをしてあげればいいのです。「部下に考えさせる」のではなく「部下が考えるための障壁を取り除く」意識で接してください。

さいごに

障害者雇用のリーダーシップや組織の考え方について最近思うことがあります。やや飛躍しますが、昨今話題の「Web3」文脈でよく登場する「DAO（分散型自律組織）」に非常に近い考え方だということです。

DAOは、志を同じくする世界中の人々と協力するための効果的で安全な方法です。メンバーが共同で所有し、管理するインターネットネイティブなビジネスのようなものです。そこには、グループの承認なしには誰もアクセスできないトレジャリーが組み込まれています。意思決定には提案と投票が用いられ、組織内の全員が発言できるようになっています。（引用元： ethereum.org/ja/dao/ ）

組織はみんなものでありリーダー（中央集権）のものではありません。役割はあっても階層はなく、みんなが共感できるミッション（ビジョン）の実現が原動力となり、透明度の高い議論が行われる。そして「成功すればみんなのおかげ、失敗したらリーダーが責任をとる」そんな組織が、これからの日本を変えていくような気がします。

「モチベーションを劇的に引き出す究極のメンタルコーチ術」から学ぶ発達障害者のマネジメント

福田智史 — Wed, 15 Dec 2021 10:23:42 +0000

「モチベーションを劇的に引き出す究極のメンタルコーチ術」から学ぶ発達障害者のマネジメント

はじめに

数多くのトップアスリートを育てた鈴木颯人氏が書いた「モチベーションを劇的に引き出す究極のメンタルコーチ術」。オリンピックに出場するようなトップアスリートは、一般人には想像もできない努力をしています。テレビの密着やドキュメンタリーでも「どうしたらそこまで自分を追い込めるのか」と思う時があります。

それを支えているのが「モチベーション」。その高次元のモチベーションを引き出し、維持する方法に興味がありました。実際この本を手にとってみたところ共感する部分が多くあったので、発達障害者のマネジメントに役立つヒントを考えてみました。

モチベーションを劇的に引き出す究極のメンタルコーチ術 [ 鈴木　颯人 ]

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人は信頼度に応じた会話しかできない

部下のモチベーションを引き出すには「メンバーの気持ちを引き出せる存在になることが重要」と書かれています。そのポイントは「信頼関係の構築」。信頼関係が大事という点に異論はないですが、その構築と維持はなかなか難しいです。

個人的なオススメは定期的な「1 on 1」の実施です。頻度を下げてもいいのでとにかく継続することでマンツーマンのコミュニケーション総量を増やします。家族や恋人、友人関係も同じです。人間関係の密度は一緒に過ごした時間の長さに比例します。

特例子会社の社長が取り組む社員との定期 1 on 1

但し、1 on 1 を継続するには一定の「雑談力」と「質問力」が必要です。どんなことに気をつけて話をすればいいかは、この後に出てきます。

あなたを認めているという空気が成果を変える

部下のモチベーションを引き出すには、マズローの欲求5段階でいう「社会的欲求と承認欲求を満たしてあげることが重要」と書かれています。二流のリーダーはすぐに結果を求めるが、一流のリーダーはまず相手を認める。これは、自己肯定感が低い傾向がある社会的マイノリティの方（障害者の方など）と接する上で非常に大事です。

私が代表をしていたグリービジネスオペレーションズ（以下、GBO）では、「MVP表彰制度」という形で「認める」機会を設けていました。MVPは「金銭的ボーナス」ではなく「イベント」です。社員と管理スタッフの投票を参考に「その年に企業ビジョンをもっとも体現した人」を選定し、全社員の前で表彰していました。

特例子会社の現場から – 2020年の社員総会を行いました（2）

障害者を雇用する特例子会社グリービジネスオペレーションズの2020年の社員総会（MVP表彰）の様子をまとめました。まずは前半パートです。

一流のリーダーは失敗談を恐れずに語る

部下のモチベーションを引き出すには「自分のことをオープンにする姿勢が重要」と書かれています。本の中では「ジョハリの窓」にある「隠された自己」の開示とも表現されています。成功談をマウンティング気味に話すのではなく、誰にも言ってなかった失敗談をたくさん話すべきなのです。

とはいえ、なんでもかんでも自己開示すればいい訳ではありません。部下の前で唐突に自己開示を始めても違和感しかありません。自己開示のコツは、相手の悩みや失敗に対して共感し、自身の失敗経験を重ねてフィードバックすることです。

1 on 1 の中で「何か困っていることは？」と質問し、仕事でうまくいってないことや、つまずいていることの話しを引き出します。それに対して、組織のリーダーが「同じ経験あるよ」と共感してあげることは、とてつもない安心感につながります。そこに具体的なエピソード（失敗談）を加えてあげればよいのです。

目標を1日の行動に細分化する

部下のモチベーションを引き出すには「目標を行動レベルにまで落とし込むことが重要」と書かれています。ワクワクする壮大な目標を立てたところで、その目標に向かって誰もが自走できるわけではないです。「これならできそう」と思えるレベルまで目標を細分化するのです。

よりわかりやすくするために、発達障害がある子どもの療育でも活用されている「応用行動分析（ABA）」のフレームワークを使ってみます。「モチベーションの低下」を問題行動とした場合、以下のような整理ができます。

A：先行事象 -> 目標が高い・仕事が難しい等
B：問題行動 -> モチベーションの低下
C：後続事象 -> 仕事をしない

ここで、モチベーションの低下を当人の問題とせずにAとBに目を向けると、

A：先行事象 -> 目標が高いを１日に行動に細分化する・仕事~~が難しい~~のハードルを下げる
B：問題行動 -> モチベーションの低下維持
C：後続事象 -> ~~仕事をしない~~ 褒める・認める

一例としてこのような改善が考えられます。本の中では「モチベーションが続かないならハードルを下げよ」とも書かれており、目標の設計がモチベーションマネジメントにおいて重要であることがわかります。前述の「あなたを認めているという空気」づくりはCで生きてきますね。

応用行動分析とは…従来の心理学では、行動を起こす理由をその人自体、つまり個人に求めていたのに対し、行動分析学では、人の行動や心の動きは、個人とそれを囲む環境との相互作用によって生じると考えました。つまり、その人の気持ちや行動の原因を、周囲の環境との関係のなかで見ながら考えましょうというものです。 – 引用元（発達障害の療育のベース「応用行動分析学(ABA)」とは？）

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さいごに

人工知能（AI）が人間の知能を超えつつあります。ただ、AIになくて人間にあるものが「モチベーション」です。「モチベーション」は、下がると急激な生産性の低下を生む一方で、上がれば期待以上の力を生む源泉になります。モチベーションマネジメントは「諸刃の剣」ではありますが、組織を牽引するリーダーにとっては軽視することのできない必須スキルなんです。

特例子会社の社長奮闘記（編集後記 – 障害を治療する未来）

福田智史 — Thu, 21 Oct 2021 14:55:52 +0000

特例子会社の社長奮闘記（編集後記 – 障害を治療する未来）

はじめに

第1〜9回の「特例子会社の社長奮闘記」を改めて読み返しました。文字で伝えられる限り、私自身が持っている知見やノウハウの表出化はできたと思います。今回は、特例子会社グリービジネスオペレーションズ（以下、GBO）の代表を辞任して10ヶ月が経過した今、私が考えていることを書きました。

このシリーズを初めてみるという方は以下の記事を先にご覧いただくことをオススメします！

人事経験ゼロのマーケターが取り組んだ障害者雇用📌

人事経験ゼロのマーケターが取り組んだ障害者雇用。発達障害者の雇用と戦力化、そして特例子会社の代表として取り組んだことを「特例子会社の社長奮闘記」として残していきたいと思います。本記事では前提と全体構成について書きました。

2013〜2020年が特別な理由

私が特例子会社の代表として発達障害者の雇用・戦力化に取り組んだのは2013年から2020年。もちろん、私より長い期間、発達障害者の雇用に取り組んでいる方、今も現役で取り組んでいる方はおられます。ただ、私が代表をしていた7年間、発達障害者雇用の世界は激動の時代であったと思います。

法制度の変化

2010年に障害者自立支援法が改正され、精神障害者の中に発達障害者が含まれると明記されました。そこから2016年の改正発達障害者支援法成立までの経緯は以下の通りです。

2010年：障害者自立支援法、児童福祉法にて発達障害を位置づけ
2011年：障害者基本法、障害者虐待防止法にて発達障害を位置づけ
2011年：精神保健福祉士手帳、障害者基礎年金、特別児童扶養手当の申請基準にて発達障害を位置づけ
2012年：障害者優先調達推進法にて発達障害を位置づけ
2013年：障害者雇用促進法、障害者差別解消法にて発達障害を位置づけ
2016年：改正発達障害者支援法成立

まさに、2010年代の前半で一気に法整備が進んだ形です。言い換えれば、それまでは3つの障害（身体・知的・精神）のどれにも属さない第4の障害として「発達障害」あいまいな位置づけだったと言えます。

雇用状況の変化

様々な法改正に伴い、障害者雇用環境も大きく変化しています。企業に雇用義務が課せられたのは1976年で、当時の法定雇用率は1.5％。法定雇用率の計算の対象となる障害者は身体障害者のみでしたが、その後、1998年に知的障害者が加えられ、2018年に精神障害者も加わりました。

以下は、2010〜2020年までの精神障害者の職業紹介状況の数字です（出典：令和2年度ハローワークを通じた障害者の職業紹介状況などの取りまとめ）

※発達障害の場合、知的に遅れがない場合は「精神障害者保健福祉手帳（精神障害者）」を、知的に遅れのある発達障害の人は「療育手帳（知的障害者）」を取得することになっています。

新型コロナウィルスの感染拡大の影響で、2020年こそ新規の求職申込と就職件数が減少していますが、求職者数は右肩上がりです。これはハロワークだけの集計なので、実際の求職者数はもっと多いはずです。

障害者雇用水増し問題

そんな2010年代の終盤に起きたのが2018年の「障害者雇用水増し問題」です。省庁及び地方自治体等の公的機関において、障害者に該当しない者を障害者として雇用し、障害者の雇用率が水増しされていました。皮肉にも、これがきっかけとなり、メディアでGBOを取り上げてもらう機会が急増しました。

障害者雇用水増し問題 - Wikipedia

2021年以降に取り組みたいこと

激動の2010年代、発達障害者の雇用に現場の責任者として関われたことは本当に価値ある経験でした。社員・同僚・社外の有識者の皆様など、一生モノの出会いもありましたが、2020年の12月末をもってGBOの代表を辞任しました。

なぜ辞任したのか

GBOの代表を辞任した翌年の3月、親会社であるグリーも辞め、国内の某製薬会社に転職しました。転職経験のある方ならわかると思いますが、転職の理由を一つに絞るのは難しいです。現状不満や魅力的なオファーだけでなく、新型コロナによって在宅が増えたり、働き方が多様化したことで動きやすかったのもあります。様々な要因がタイミングよく重なりました。

40代の転職に「科学的な適職」は参考になったのか（前編）

40代の転職に「科学的な適職」は参考になったのか....前編です。転職して1ヶ月、転職先を選ぶにあたって参考にした書籍「科学的な適職」と、そこにある「仕事の幸福を決める7つの徳目」について、自分にはどのくらい参考なったのか振り返ってみました。ご興味ある方はぜひご覧ください。

障害者雇用の限界

企業による障害者雇用に限界があるとも考えていました。営利企業はその存続が大前提にあるので、法定雇用義務を超えて、赤字を掘り続けてまで障害者の雇用を拡大する動機は強くありません。SDGsを旗印に多くの企業が積極的に取り組んでいますし、ESG投資やその評価もあがってきていますが、それが「障害者の雇用拡大に寄与する」にはまだまだ時間がかかるというのが肌感です。

「生まれつきの障害」から「治療できる疾患」へ

明るい話題もあります。ここ数年、ADHDや自閉症スペクトラム（ASD）の治療薬が米国で承認されたというニュースが相次ぎました。「先天的に脳の一部の機能に障害があることが原因」とされてきた発達障害に「治療」という選択肢が出てきたのです。

米FDA、10年ぶりに子ども向けADHD治療薬を承認

米食品医薬品局（FDA）は4月2日、6～17歳の注意欠如・多動症（ADHD）患者の治療薬として、米Supernus Pharmaceuticals社が製造するQelbreeを承認したことを発表した。FDAによるADHD治療薬の承認は10年ぶりである。

ＡＤＨＤの治療にビデオゲーム、米ＦＤＡが承認

米食品医薬品局（ＦＤＡ）が注意欠陥・多動性障害（ＡＤＨＤ）の子どもの治療のためのビデオゲームを初めて承認した。

また、鬱（うつ）や認知症など、ADHDや自閉症スペクトラム（ASD）と同じ精神疾患領域では、その創薬技術の進歩が目覚ましく「心の病」についてもっと俯瞰してみないと…と感じていました。

医学や薬学は素人ですが、20年のキャリアがあるインターネット業界、そして、激動の2010年代に発達障害者の雇用に取り組んできた経験を「より大きなスケールに発展させていきたい」、それが2021年以降に取り組みたいことです。

おわりに

「障害者雇用」はこれからも社会全体で取り組むべき課題であることは変わりません。一方で、「心の病」に悩む人々の生きづらさは「受け入れる側の社会の変容」だけでなく、「医療・創薬 × デジタル技術」が並行することでその解消が加速していく、それが2020年代です。これからは軸足を後者に移し、その両方に関わり続けていきたいと思っています。

発達障害や精神疾患（認知症や鬱など）の人たちの生きづらさを減らすために、多様性を受け入れる社会の変化は必須。それに加えて、科学や医学の進歩による未病対策、予防、治療を実現する。この両輪によって、2020年代はもっと多くの「心の病気に悩む人」を取り残さない社会の実現が加速するはず！

— 福田智史 / Satoshi Fukuda 🌈 (@satoshifkd) September 24, 2021

「特例子会社の社長奮闘記」だけではわからないことや、実際に現場を見てわかることもあるので、私にお手伝いできることがあればいつでもお問い合わせください。皆様、これからもどうぞよろしくお願いします！

「リーダーの一流、二流、三流」から学ぶ発達障害者のマネジメント

福田智史 — Fri, 17 Sep 2021 10:53:08 +0000

「リーダーの一流、二流、三流」から学ぶ発達障害者のマネジメント

はじめに

人材育成コンサルタントの吉田幸弘氏の著書「リーダーの一流、二流、三流」。リーダーが抑えておくべきスキルと考え方が「一流、二流、三流」と3段階の視点で述べられています。この本で紹介されている内容に共感する部分があったので、発達障害者のマネジメントに役立つヒントを考えてみました。

リーダーの一流、二流、三流 [ 吉田　幸弘 ]

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部下に対する考え方

三流は「厳しさ」を、二流は「楽しさ」を、一流は「部下の成長」を重視すると書かれています。発達障害者をマネジメントする場合も「厳しさ」を重視するのは論外です。「楽しさ」は重要ですが、これだけでは自走力が身につかず息切れします。

過去記事で「小学生の子が勉強にハマる方法」の考察でも書きましたが、やはり大事なのは「自己肯定感」。その自己肯定感を「成長」をもって実感させてあげることが重要です。「成長」することは「楽しさ」にもつながりますからね！

「小学生の子が勉強にハマる方法」から学ぶ発達障害者のマネジメント

中学受験専門塾の先生が書いた「『やる気』を科学的に分析してわかった小学生の子が勉強にハマる方法」。科学的に実証された勉強を楽しんで取り組む「技術」について述べられています。この本から、大人の発達障害者の雇用やそのマネジメントのヒントがあると感じました。ご興味ある方は是非ご覧ください。

理想のリーダー像

三流は「威厳」を、二流は「統率」を、一流は「共感」を重視すると書かれています。前述の部下に対する考え方と同じく「威厳」は論外。弱い犬ほどよく吠える…と言いますが、「威厳」を重視するのは前時代的ですよね。（かく言う私も、威厳を重視していた過去があったので耳が痛いです）

発達障害者のマネジメントにおいては「統率」と「共感」の両方が求められます。

障害者雇用に必要な組織づくりとは

部下の戦力化

三流は「ひっきりなしに指示を出し」、二流は「フラットな関係を築き」、一流は「サポート役にまわる」と書かれています。「威厳」を重視するリーダーと同じく、指示ばかり出すリーダーは自信のなさが浮き彫りになり、かえって部下の信頼を失います。「知りたがり」のリーダーも同様です。

一方、発達障害者の雇用においては「サポート役」に徹してしまうと能力が十分に発揮されないということが起こります。能力を発揮させるためには丁寧な伴走が必要です。伴走の仕方も障害特性によって異なるので、それぞれの個性に寄り添った伴走が「合理的配慮」につながります。

フラットな関係を築きながら、社員の能力に興味を持ち、適切な指示を出し、自走し始めたら任せてみる、こういったバランスが求められます。発達障害者の雇用で成果を出している人たちのマネジメント能力は、まさにこの「バランス」にあると思います。

自分の見せ方

三流は「有能さ」を、二流は「物わかりのよさ」を、一流は「無能さ」を演じると書かれています。「無能さ」というのが字面ではわかりづらいのですが「みんなで俺を助けてくれ」という姿を演じるという意味です。孫悟空が元気玉をつくるときと同じですね、非常に共感。「無能」は「有能」でなければ演じられないですから。

前述した「部下の戦力化」と同じで、発達障害者のマネジメントではこれらがバランスよく求められます。発達障害者には自己肯定感が低い方が多いです。「有脳」で「物わかりのよい」直属上司の存在は本人の自己肯定感を支えるのに非常に有効です。

ある程度の自走力が出てきたら「無能さ」を演じて成長を促します。成長スピードは十人十色なので、個性に合わせて「役作りをする」というマネジメント能力が求められます。「自分がいないと困るんだ」「自分は会社の一員なんだ」という自己肯定感は非常に大切です。1 on 1 が大切なのも同じ理由ですね。

特例子会社の社長が取り組む社員との定期 1 on 1

仕事の配分

三流は「できる人の仕事増やし」を、二流は「平等に配分し」を、一流は「一部の仕事をやめることを検討する」と書かれています。生産性の高いマネジメントでは「やらないことを決める」と意思決定は重要です。

発達障害者に限らず、障害者雇用においては「やらないこと」を最初から決めておくことが重要です。その理由は、障害特性によって「そもそもできないこと」「能力が発揮されない環境」がはっきりしているからです。

私が代表をしていた特例子会社グリービジネスオペレーションズでも「断る仕事」を決めていました。このポリシーは面接や採用メッセージ上でもはっきりと伝えていて、社員の安心感にもつながっていました。

当社ではグリーグループ各社からさまざまな業務を受注してますが、絶対にやらない業務をあらかじめて決めています。

* 短納期の仕事
* 納期厳守の仕事
* 電話やCHAT対応が必要な仕事

これだけで働き方にだいぶ多様性を持たせることができるし、これも合理的配慮の一つです☺ #発達障害 #特例子会社

— 福田智史 / Satoshi Fukuda🍁 (@satoshifkd) December 18, 2018

さいごに

本書における「一流のリーダー」と発達障害者にとっての「いいリーダー」には共通点もある一方で、後者に求められる「バランス」感覚には専門性を感じました。本当にいいリーダーというのは、部下の個性によって「マネジメントスタイルの使い分け」ができるリーダーなのかもしれません。

「小学生の子が勉強にハマる方法」から学ぶ発達障害者のマネジメント

福田智史 — Sat, 17 Jul 2021 02:17:06 +0000

「小学生の子が勉強にハマる方法」から学ぶ発達障害者のマネジメント

はじめに

中学受験専門の塾「伸学会」の先生が書いた本「『やる気』を科学的に分析してわかった小学生の子が勉強にハマる方法」。科学的に実証された勉強を楽しむ「技術」について述べられています。この本で紹介されていた「6つのやる気エンジン」から、発達障害者のマネジメントに役立つヒントを考えてみます。

「やる気」を科学的に分析してわかった小学生の子が勉強にハマる方法 [ 菊池　洋匡 ]

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6つのやる気エンジン

報酬志向

報酬を得るために勉強するというのが「報酬志向」。本の中では「最初は、この『ご褒美作戦』から入ると効果的」と書かれています。私が代表をしていた特例子会社グリービジネスオペレーションズ（以下、GBO）では、これに近い仕組みとして「MVP表彰制度」を設けていました。

MVPとは「金銭的ボーナス」ではなく「イベント」です。GBOの場合は、社員と管理スタッフの投票を参考に「その年に企業ビジョンをもっとも体現した人」を選定し、全社員の前で表彰していました。これも1つの「ご褒美」であり「自己肯定感ボーナス」です。その様子は過去記事でも紹介しています！

特例子会社の現場から – 2020年の社員総会を行いました（2）

障害者を雇用する特例子会社グリービジネスオペレーションズの2020年の社員総会（MVP表彰）の様子をまとめました。まずは前半パートです。

昇給や賞与、正社員登用といった経済的価値のある「ご褒美」も存在しました。ただ、より持続可能な報酬制度としてMVPや皆勤賞は効果的に機能していたと思います！

自尊志向

人に勝ちたい、負けたくない、置いていかれたくない、という気持ちで勉強するのが「自尊志向」。本の中では「競争で生徒を煽る戦略は使いやすいが、少ない勝者に対して敗者が多くなってしまい全体のやる気につながりにくい」と書いてあり、それを解決するための工夫も書かれています。

報酬志向でも紹介した「MVP制度」は、自尊志向の刺激にも効果的です。給与や賞与といった金銭報酬は、対象者だけに内密に伝えられるものですが、MVPは全社員の前で大々的に発表されます。そのため、MVPを受賞できなかった社員に「次こそは自分も獲りたい」という競争心が生まれます。

一方、「MVP表彰制度」は諸刃の剣でもあります。うまく運用をしないと一部の社員のモチベーションの低下を招いてしまいます。そこで重要なのは一定の「透明性」です。GBOでは、

MVPの選定基準を企業ビジョンに一本化する
経営陣の意思だけでなく、社員の意見を参考にする

というルールがありました。基準を企業ビジョン（企業理念）に一本化することで継続性と公平さが確保され、ビジョンの浸透も促進されます。また全社員から「他薦を募る」ことも透明性の確保につながります。

関係志向

他者につられて勉強するのが「関係志向」。本の中では「やる気は感染します。高い意欲を持った子の周りには、意欲の高い子が集まります。仲のいい友達グループで勉強するとやる気が出る」と書かれています。やる気は「感染する」という表現が好きです。

新型コロナウィルスの感染拡大以降、在宅ワークが広がったことで関係志向を刺激するのが難しくなりました。在宅ワーク環境では「同僚が何をしているか」が見えづらく、組織としての一体感も薄まります。GBOでは「つながり感」を保つためにeスポーツの活用なども試みました。

eスポーツを活用した障害者雇用マネジメントの可能性

テレワーク下におけるコミュニケーションやマネジメントに悩んでいる企業は多いと思います。障害者雇用 × eスポーツは、障害者雇用におけるオンラインマネジメントの一助になる可能性を秘めています。同じオフィスにいるだけで生じているゆるいつながりって「ここにいていいいんだ」っていう自己肯定感につながっていて、これが発達障害者のオンラインマネジメントには重要なんだと思います。

一方、発達障害者は、感覚過敏や易疲労性を抱える人も多く、マルチタスクも得意ではありません。合理的配慮上は「テレワーク」は有効な手段にもなります。無理に「関係志向」を刺激せずとも、マイペースで仕事ができることを優先してもいいでしょう。

実用志向

仕事や生活に活かすために勉強するのが「実用志向」。本の中では「授業内容がどのように生活や社会で役立っているかを知ることは、大きな意味があります」と書かれています。仕事においては、まさにこの実用志向が「働きがい」に直結します。

GBOの親会社は上場企業です。そのため、グループの経営状況や事業進捗は「決算報告」として四半期ごとに一般公開されます。私が代表をしていたとき、公開された決算資料を用い、毎四半期ごとに全社員向けに「決算説明会」を開催していました。

ただ資料を朗読するのではなく、決算資料に掲載されている事業と、GBOで受託している業務のつながりを丁寧に説明します。これにより、普段やっている業務が「会社に貢献している」「世の中に大きな影響を与えている」実感がわきます。これがまさに「実用志向」です。

訓練志向

知力を鍛えるために勉強するのが「訓練志向」。本の中では「勉強を続けていくと、『前はできなかったことができるようになった』という実感を得られるタイミングが来ます」と書かれています。他社との比較でなく自己比較ですね。

発達障害者のマネジメントに 1 on 1 が有効であるという記事の中で「目的が変化してきている」と書きましたが、まさにそれは「訓練志向」を刺激するためです。他人を見るのではなく、自分自身の成長（変化）を言葉にしながら上長が社員と「一緒に振り返る」ことが大事です。

人の学びは「自分の経験からが7割」「他者の話しからが2割」「研修や書籍からが1割」であり、その自分の経験を振り返るのが 1 on 1

特例子会社の社長が取り組む社員との定期 1 on 1

充実志向

学習自体が楽しくなるのが「充実志向」。ここまできたら理想的ですね。周りから余計な刺激を与えなくてもどんどん自走していきます。仕事においてこの状態に到達するのは難易度が高いですが、こういったステップを踏むことで徐々に「充実志向」に近づいていくと思います。

第一段階：報酬志向、自尊志向（外発的動機付け）
第二段階：実用志向、訓練志向（内発的動機付け）
最終段階：充実志向（無の境地）

さいごに

発達障害者のマネジメントに有効な制度や仕組みはさまざまありますが、「小学生の子が勉強にハマる方法」の観点でグルーピングしてみました（関係志向は除外）。

第一段階	第二段階		最終段階
報酬志向、自尊志向（外発的動機付け）	実用志向、訓練志向（内発的動機付け）		充実志向
MVP表彰制度	決算説明会	1 on 1 （目的変化）

制度や仕組みは一斉に導入するものではありません。一朝一夕に効果が出るものでもありません。本記事の内容は「何をどんな順番で導入するのか」の参考になるのではないかと思います。

「不登校は1日3分の働きかけで99%解決する」から学ぶ発達障害者のマネジメント

福田智史 — Sat, 13 Feb 2021 15:41:56 +0000

「不登校は1日3分の働きかけで99%解決する」から学ぶ発達障害者のマネジメント

はじめに

スクールカウンセラーの先生の書いた「不登校は1日3分の働きかけで99%解決する」。不登校の原因は子供の心の発達不足と書かれています。

不登校は1日3分の働きかけで99％解決する [ 森田直樹 ]

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心の発達に必要なのは「親の愛情」と「承認欲求」の2つの栄養と言われていますが、社会人になると、親から愛情を注がれる機会は、幼少期のそれと比べて少ないです。そのため、発達障害者の雇用の現場では「承認欲求」を満たしてあげることをかなり意識してマネジメントをしており、そこには一定の効果があったと感じています。この本に書かれている「再登校に導く3つのポイント」に沿って、具体的にどんな事を意識していたかまとめました。

自信の水をつくる

障害者や子供に限らず「自信」は大事です。就職、転職、異動、転勤、昇進、降格、、、、社会に出ればさまざまな変化がありますが、こういった変化にアレルギー反応が出てしまう理由は「自信がないこと」です。社員に「自信を持ってもらう」事は、持続可能な障害者雇用には必要不可欠なんです。

褒める機会をつくる

持続可能な「自信」には成功体験が必要です。そして、その体験を第三者がしっかり褒めてあげることが大事。私が代表をしていた特例子会社では、社長である私が定期的に社員と 1 on 1 （個別面談）をする制度がありました。社員の悩みや不安を聞くだけでなく、社員の業務に対して「褒める」というポジティブなフィードバックをする機会としても機能させていました。

特例子会社の社長が取り組む社員との定期 1 on 1

できるだけタイムリーに褒める

褒めるタイミングの理想は、できるだけリアルタイムに褒めてあげること。そうすることで「何が自信につながったか」を具体的に認識することができます。例えば、会議で良い発言や成果があった場合は、その場で、もしくは、会議が終わった直後にポジティブなフィードバックをしてあげます。

もう一つは毎日メールで出してもらっている業務日報です。一言二言でいいので、日報に返信をしてあげることで「見てくれている感」が伝わります。

自分の感情を付け加えて褒める

業務の成果に対して「褒める」だけでなく、自分の感情を付け加えて話すようにしていました。具体的には、「○○○さん、仕事のスピードあがったね。びっくりした！」とか「○○○さん、こんなこともできるようになったんだね。嬉しい！」こんな感じです。少し大袈裟くらいがちょうどいいです。

コンプリメント（”よさ” に気づかせる）

森田先生の本には、毎日3つ以上「よさ」を見つけて気づかせるべきと書いてあります。親子関係と違い、社員とは毎日会うわけではないので「毎日3つ以上」は難しいですが、「よさ」に気づかせるために意識してやっていたことがあります。

それは、過去の成果をもう一度褒めること。ちょっとした雑談の場でいいので、思い出したように「そういえば、こないだの○○○さんの仕事、あれよかったよね」こんな感じです。これも効果的です。

コンプリメントで不登校は治り、子育ての悩みは解決する子どもの心を育て自信の水で満たす、愛情と承認の言葉がけ [ 森田直樹 ]

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観察記録を付けることが大切

会社と家庭は違うので、育児手帳のように「観察記録を付ける」のは難しいですが、前述した「日報」を出させることでモニタリングが可能です。日報は本当におすすめです。

その日の成功や失敗を、書き手である社員が強制的に棚卸しする機会にもなります。社員が増えれば読む側も大変…という気持ちはわかりますが、Googleフォームなどを使えば、管理もかなり楽です。発達障害者を雇用する会社には是非とも導入してほしい仕組みです！

さいごに

誤解なきよう補足すると、不登校と発達障害に因果関係があるといった話ではありません。視点を変えれば、言語化が難しいと言われている発達障害者の雇用のヒントは色々なところから得られるということです。体系的に学ぶということがいかに重要か、この本に出会って再認識しました！

多様性を企業の競争力に変える

福田智史 — Fri, 28 Aug 2020 14:55:07 +0000

多様性を企業の競争力に変える

はじめに

障害者雇用に関わっていると「多様性」や「ダイバーシティ」という言葉をよく耳にします。最近は、こういった単語を表した組織をつくり「働き方改革」の実現に取り組んでいる企業もあります。私は、6年以上にわたり特例子会社を通じて障害者雇用に関わっていますが「多様性」には「多様な価値観や人材を受け入れる」以上の価値があると思っています。

ダイバーシティ経営と人材活用多様な働き方を支援する企業の取り組み [ 佐藤博樹 ]

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多様性と無関心は表裏一体

そもそも自分の価値観に合わないものは誰にとってもストレスです。障害者か健常者かに関わらず、波長が合う合わないといった話は誰の人間関係に存在しており、社会生活とは、そのストレスと付き合うことでもあります。「他人の価値観を尊重すべき」という論調もわかりますが、これを執拗に押し付ける行為も多様性がないと感じてしまい、堂々巡りです。

では、どうしたらいいか。

他人に共感してもらうことを期待しない。真の多様性とは他人に対して「適度に無関心」になることです。期待しないし興味ももたない。逆説的ではありますが「多様性を受け入れるということ」は「無関心になること」なのかもしれません。

障害者雇用から学ぶ競争力

発達障害者が働きづらさを感じる理由の一つが、言語化されていない「暗黙の了解」の存在です。「空気を読むのが苦手」もしくは「空気を読みすぎてしまう」特性の人にとって、この「暗黙の了解」へ共感を強いられることは苦痛でしかありません。

必要なのは、会社生活にある固定観念（アンコンシャス・バイアス）を極力排除して、社員とのコミュニケーション量を増やし、そして社「適度に無関心になる」マネジメントです。放置するのではなく、個性に向き合うコミュニケーションが絶対に必要です。

実は、この「個性に向きあうコミュニケーション」が日本の大人が苦手なことです。「お盆の上のあずき」と揶揄されるほど、右に習えの同調圧力の中で育ってきた昭和世代。「暗黙の了解」のもとに一生懸命働けば出世階段をあがるので、「個性に向き合う」必要はなく、マネジメントコストはかかりません。

でも今は違います。

経済成長は止まり、インターネットやSNSによって個人の価値観が多様化しはじめた今「右に習え」はAIが得意な領域です。誤解を恐れずにいえば、多様な価値観のマネジメントに慣れてない大人たちは、モノゴトを違った角度でみる能力が「未発達」。今こそ障害雇用の現場から学ぶことがたくさんあるのではないでしょうか？

障害者雇用のマネジメントにも生きる「適度な無関心」のススメ

障害者雇用のマネジメントにも生きる「適度な無関心」。社会問題化する日本企業の働きづらさの解消には、障害者雇用のマネジメントにつながるヒントが隠されています。ご興味ある方はぜひご覧ください。

さいごに

インターネットによって情報格差が解消され、ちまたにはモノやサービスがあふれています。そんな時代に、多様性のない組織は生き残れません。5年後、10年後を考えたら、多様な価値観を戦力化する能力が、ビジネスで勝つための「競争力」になっていると思います。「多様性」とは、働き方改革の先にある「競争力」そのものなのです。

人事経験ゼロのマーケターが取り組んだ障害者雇用📌

eスポーツを活用した障害者雇用マネジメントの可能性

福田智史 — Sun, 31 May 2020 12:00:35 +0000

eスポーツを活用した障害者雇用マネジメントの可能性

はじめに

5月31日、「障害者雇用」と「eスポーツ」のコラボレーションイベント、バリアフリーeスポーツ大会に参加してきました。私自身は「リモートワークと障害者雇用」というテーマのオンラインパネルディスカッションに、特例子会社グリービジネスオペレーションズ（以下、GBO）の社員で構成される有志チームは、その後に行われたゲームマッチに参加しました。

オンラインイベント「バリアフリー eスポーツ ePARA2020」が2020年5月31日に開催

オンラインイベント「バリアフリー eスポーツ ePARA2020」配信元 ePARA 配信日 2020/05/20 障がい者雇用の「課題と希望」をeスポーツで解決・実現するオンラインイベント「バリアフリー eスポーツ ePARA2020」5月31日(日) 開催決定! 障がい者雇用の促進と支援を目的としたe...

在宅勤務で気づいた「人恋しさ」

コロナ禍の在宅勤務で感じたことがあります。雑談や挨拶、会釈など、日常の自然なコミュニケーションからうまれる「自己肯定感」があるということです。

オンラインであっても、必要なビジネスコミュニケーションはビデオ会議ツールやチャットツールを導入したことである程度は仕組み化できました。その一方で、ビデオやチャットの会話をしているときと、自宅で一人黙々と作業をしているときで「つながり」の落差が激しいことも再認識しました。シンプルに「人恋しく」なります。

もっと極端な言い方をすると「自分のやってることは意味あるんだっけ？」とか「自分の仕事は誰かに必要とされているのかな？」という、今まであまり感じることのなかった心配事まで頭から離れなくなります。特に、ADHD特性を持っていたり、不安障害を抱える社員であればなおさらです。

無意識に生まれていた自己肯定感

同じオフィスにいるだけで感じられていたゆるいつながり。それは「ここにいても良いんだ」という自己肯定感につながっていて、発達障害者のマネジメントに重要だと思いました。

自動販売機で顔を合わせる、お手洗いに立ったときにビルの廊下ですれ違って会釈する、就業後に一緒に駅まで行く、社長や管理スタッフから声をかけられる等。こういった何気ないやり取りには意味があったんです。ちょっとしたコミュニケーションで充電される「自己肯定感」ってすごく大事です。

eスポーツと障害者雇用マネジメント

今の社会情勢ではしばらく在宅勤務が続きそうです。何かしら手を打たないといけない。そう思って始めたのがゲームを通じてゆるくつながることでした。ゲームを一緒にすることは、ビデオやチャットと違い、そのきっかけに業務上の理由が必要ありません。無理に何か発言する必要もない。

まだまだしばらく続きそうな在宅勤務を前提とした働き方において「自然なコミュニケーション」や「ゆるいつながり」を生む方法としてのeスポーツには大きな可能性を感じました。

さいごに

8年前、海外に長期出張をしていたときのことです。当時はまだガラケーでしたが「探検ドリランド」や「怪盗ロワイヤル」といった携帯電話向けのソーシャルゲームで、日本にいる仲間とゆるくつながっている感じがホームシックを和らげ、とても心地よかったのを覚えています。障害者雇用 × eスポーツは、障害者雇用におけるオンラインマネジメントの一助になるのではないでしょうか。

P.S.

先日、社内の全体ミーティングがあったので、マリオカートとどうぶつの森（共にスマホアプリ版）の自分のフレンドIDを全社員に共有してみました！

障害者雇用のマネジメントにも生きる「適度な無関心」のススメ

福田智史 — Tue, 08 Oct 2019 16:50:28 +0000

障害者雇用のマネジメントにも生きる「適度な無関心」のススメ

はじめに

長時間労働やハラスメント、何かと社会問題化することが多くなった日本の企業の働き方。そこには、発達障害者が働きづらい理由と、障害者雇用のマネジメントにつながるヒントが隠されている気がします。

働きづらさを解消するキーワードは「適度な無関心」

最近は、障害者だけでなく健常者も働きづらさを感じています。その声はSNSを通じて表面化し、モンスター社員と揶揄されることもあります。解決策についてはさまざまな議論がありますが、私の結論は人や会社に「適度に無関心」になることです。

あの落合陽一さんも、自身のnoteで以下のようにおっしゃっています。

たくさん失敗しながら，その経験を糧にして自分しか見えないものを探し続けてはいる．だから自分は他人の失敗に寛容だし，あまり他人に興味がない．みんな違ってみんなどうでもいい，そんな世界になって欲しいと願っている．（それでもあなたは大切だ＝社会的父性が必要なのは間違いがない）

働きづらさを助長する欲求不満ストレス

今でこそ転職は当たり前になり副業解禁も進んでいますが、生涯1企業で働く人はまだまだ多いです。そうなると、人生の幸福度は会社生活に大きく依存するため、仕事を通じて自己肯定感や承認欲求が満たされないとストレスがたまります。

高度経済成長期は年功序列エスカレーターに乗れていたことでストレスは中和されていました。また、スマホもSNSもなかったのでストレスを抱えている人の声も表面化していませんでした。ただ、経済成長が止まった今はストレスは中和されないどころか、SNSを通じて増幅し、多くの人の働きづらさを助長します。

複数のコミュニティに所属するメリット

会社生活への心理的依存度をさげるために、自身が所属するコミュニティを複数もつことが解決策の一つです。社会人向けのサークルやオンラインサロンもそうですし、会社の中で複数の役割を担ったり（兼務や複業）、ブログで情報発信をしたり、興味関心が合う人とSNSでつながるだけでもいい。今は多様なコミュニティの選択肢があります。

さらに、コミュニティごとに人格を変えてもいいし、複数選んでもいい。出入りも自由で、コミュニティが相互に干渉することもない。複数のコミュニティに所属することで、会社生活に対して「適度な無関心」が生まれ、心理的依存度をさげることができます。

「適度な無関心」を機能させるためのビジョン経営

働きづらさの解消には企業側の変化も必要です。必要なのは「適度な無関心」マネジメント。私が障害者雇用をする上で意識しているのは一歩引いて大目に見ること。それは決して野放しにするということではなく、「適度な無関心」で居心地の良い組織をつくった上で、「共感性の高いビジョン」で一体感を維持します。

多様性を活かす組織では、どこに同質性を置くかは非常に重要です。ここがしっかりデザインできれば、あとは多様な働き方や価値観を許容することで組織力は最大化されます。組織のリーダーは、同質性を生み出す「共感性の高いビジョン」を自分の言葉でしっかり語れなければなりません。

さいごに

これからの時代、従業員の満足度は「共感性の高いビジョン」と「適度な無関心」の2つが重要になってくるのではないでしょうか。これを実践できる企業が増えれば、発達障害者の活躍機会はもっと増えてくるはずです。

人事経験ゼロのマーケターが取り組んだ障害者雇用📌