はじめに

今年から、少しずつですがソーシャルセクターの活動を手伝っています。社会課題の解決を目的とした団体はたくさんあり、どこも素晴らしい活動をしている一方で、やや「商売感覚」が足りてないと感じます。「非営利なら商売っ気は必要ない」と言われることもありますが、 資本主義という社会基盤がある以上、そんなことはなありません。

今回は、社会課題の解決をより持続可能にするために、ミドル世代の現役ビジネスパーソンの活躍が期待されているという話しを書いてみました。 （先に断っておくと、本記事はソーシャルセクターで活動されている人たちに上から物を言うような意図はありません。ただ「自分にできることは何か」を考え、言語化したものです。）

子どたちを誰ひとり取り残さないために

最近は「子どもたちを誰ひとり取り残さない」を個人のテーマに据え、ソーシャルセクターの世界に足を踏み入れています。大人の生きづらさには本業で向き合っているので、課外活動のテーマは子どもたち。

元々は、その子どもたちと実際にコミュニケーションをとったり、直々に物事を教えるようなお手伝いを考えていました。ただ、実際に現場を見てみると、その役割には学生や20代の社会人など、若い人たちがボランティアとして活躍しています。

彼ら彼女らを見ていると「俺は学生だったときに何してたかな…」と思い返し無性に恥ずかしくなります（汗） そして何より、少なくとも自分自身と比べた場合、若い人たちのほうがその役割に向いているとも感じます。そこで受けた刺激をエネルギーに、自分にしかできないことを考え直しました。

社会課題の解決にはお金が必要

社会課題を解決するためとはいえ、NPOをはじめとする非営利団体の活動にお金は必要です。

1. 活動を維持するための設備やツールなどの費用
2. 活動を知ってもらうためのマーケティング費用
3. そこで働く人の給料 (100%ボランティアは無理)  等

現状、こういった費用の大部分は助成金や寄付で賄われているのですが、それらが永遠である保証はどこにありません。1や2の費用対効果を高めるための継続的な努力が必要不可欠です。同時に、3を少しずつ上げていくことも必要だと思っています。

「働く人の生活とモチベーションをしっかり維持しながら、入ってくるお金を増やし、出ていくお金を減らす」という、企業で当たり前のように行われている努力が社会課題の解決にも必要というシンプルな話しです。

現役のビジネスパーソンににできること

情報収集をはじめると、特例子会社の経営（障害者雇用）やマーケティング、クラウドファンディングの事業経験がある私にとって相性のいい活動が多いことがわかりました。前述した通り、非営利活動であってもそれが持続可能であるためには「商売感覚」が必要で、私のような現役の企業人材には一定の需要がある気がします。

助成金や寄付の財源をたどれば、それは一般生活者の「お財布」なのですが、企業で働く人間からすると、そこから捻出されたお金がオーバースペックなツールや非効率なビジネスプロセスに投じられているのを見ると若干モヤモヤします。（今まで何もしてこなかった自分がそんな偉そうなことを言う立場にないのは理解しています）

また、非営利団体が広告宣伝活動をしていると「『そのお金を困っている人に直接的に使ったほうがいい』と言われることもある」と聞きました。広告宣伝活動は、その困っている人を探し出すためのマーケティングなので必要な活動です。現役のマーケターならすぐ理解できるその意図が、なかなか理解されない世界。

そこには「入ってくるお金を増やし、出ていくお金を減らす」ことを生業にしている現役のビジネスパーソンの「商売感覚」が求められていると感じました。

ミドル世代のパラレルキャリアに最適

「現役のビジネスパーソン」といっても、20〜30代の若手より、40代以降のミドル世代のほうが相性がいいと思っています。それは以下のような理由からです。

1. 必要とされる豊富な経験と十分な実績を備えている
2. がむしゃら期を終え、時間や気持ちに余裕がではじめる
3. マネジメントが増え、実務経験が減ることに危機感をおぼえる

もちろん、すべてのミドル世代がそうとは言いませんが、上記に該当する40代以降のビジネスパーソンは多いはず。「リスキリング」という言葉が叫ばれる人生100年時代、40代でも50代でも、自身の市場価値を維持・向上させる努力は必要不可欠です。

企業でも徐々に副業が解禁され、テレワークの浸透で世界中のどこにいても仕事ができるようになりました。こういった働き方の変化も追い風です。ミドル世代のパラレルキャリアとして、またリスキリングの機会としての活動が、そのまま社会課題の解決につながる時代が今なのです。

さいごに

私が障害者雇用で一定の成果を出せた理由の一つとして「特例子会社の代表を専任でやっているのではなく、本社の事業部門と兼務している点」があげられます。障害者雇用はCSRではなく、CSV（Creating Shared Value：社会価値と経済価値の両立）によって持続可能になるという考え方です。

障害者雇用の難課題「業務の切り出し」

障害者雇用の難課題「業務の切り出し」。特例子会社を通じて一定の成果をあげた経験から、持続可能な障害者雇用における「業務の切り出し」の重要さ、そしてそれを行うポイントについて書きました。ご興味ある方はぜひご覧ください。

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2020.01.11

これからは、そのCSV的発想を企業の取り組みとして閉じるのではなく、ビジネスセクターとソーシャルセクターを横断した社会全体に実装していきたい。ただ単に「困っている人を助けましょう」とか「社会貢献しましょう」という精神論ではなく、WIN-WINの関係を築けるのであれば、社会課題の解決に取り組む人がもっと増えるのではないでしょうか。

はじめに

6月4日に第1話が放送された新ドラマ「僕の大好きな妻！」

ある日、大好きになった人が発達障害だと分かったら…？ 話題の人気コミックを原作に描く、可愛くて、前向きで、心が温かくなる、”とある夫婦の幸せのかたち” を描いた物語!!  – 公式サイトより

発達障害をテーマにした作品は必ずチェックしているのですが、このドラマの第1話がすごく良かったです。印象に残ったことを詳しく書きたいと思います！

#僕の大好きな妻！
第1️⃣話 6月4日(土)よる11時40分

ある日、大好きな人に「発達障害」の特性があると分かったら？　個性的な登場人物たちが織り成す、「しあわせの形」を探すすべての人に送る珠玉のラブストーリー。いよいよ開幕！#百田夏菜子 #落合モトキ #徳重聡 #雛形あきこ #中田喜子 #小倉久寛 pic.twitter.com/GX1WqENHqD

— 土ドラ『個人差あります』毎週土曜23:40放送【公式】 (@tokaitv_dodra) May 28, 2022

発達障害の特性がわかりやすく描かれている

発達障害の特性にはさまざまあります。人によって程度もバラバラです。ただ、一般的に言われている特性はいくつかあって、注意欠陥・多動症・聴覚過敏・触覚過敏・空気がよむのが苦手・こだわりが強い等。これら代表的な特性が端的にわかりやすく演じられていました。

発達障害者の苦悩だけを描いているわけではない

発達障害者の苦悩” が主テーマの作品ではないです。当事者の生きづらさだけでなく、当事者の家族やそれをとりまく人々の視点もしっかり描かれており、それも決してネガティブでない。主人公の知花だけでなく、他の登場人物にも感情移入できるポイントがあり、まさに「多様性」を感じさせる第1話でした。

発達障害を前向きに描いている

「障害」という単語が含まれるため、多くの人にとって発達障害には重たいイメージがつきまといます。主人公の知花が発達障害と診断されたとき「自分が悪いのではなく、生まれつきの障害だとわかってホットした」と口にするシーンがでてきますが、当事者の気持ちはまさにこれなんですよね。

私が特例子会社の代表をしていた際、発達障害の社員と定期的に 1 on 1 面談をしていました。その面談のなかで「発達障害と診断されたホッとした」という声を何度も聞きました。それまで私にはなかった考え方で、すごく印象に残っています。前述のシーンは、私自身のリアルな体験を思い起こさせてくれました。

特例子会社の社長が取り組む社員との 定期 1 on 1

特例子会社の代表就任以降ずっと続けている全社員との 1 on 1。その目的や効果、実際の 1 on 1 のエピソードについて記事にしました。ご興味ある方はぜひご覧ください。

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2019.01.19

違い（多様性）を受け入れる大切さがわかる

第1話で特に気に入ったセリフを2つ紹介します。違いを受け入れる大切さがわかるセリフです。

1つ目は、主人公の知花が、夫であり漫画家を目指す北山悟の師匠に「夫には漫画家としての見込みがあるか」を聞いたシーン。師匠は以下のように答えます。

北山くんは、違いを楽しめる。人の個性を受け入れられる人はおもしろいものを書くと思う。

2つ目は、第1話の最後のシーン。悟が知花に言ったセリフ。

障害は生まれつきだから治らない。ってことは、僕の好きな知花は変わらないんだね！

共に、悟の人柄をわかりやすく表現していると思います。同時に、いまだに障害や性による差別がゼロにならない日本社会を批判しているようでした。誰にとっても生きやすい「多様性が強みになる理想的な社会」を、悟に投影しているように思えました。

さいごに

まだ第1話ですが、以上が「すごい良かった！」理由になります。私もこの記事を書くまで知らなかったのですが、原作のタイトルは「僕の妻は発達障害」なんです。それがドラマになって「僕の大好きな妻！」になっているのも素敵ですよね。ぜひ多くの方に観てほしいです。

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はじめに

スターバックスのCEOを務めた岩田松雄氏が自身の経験をもとに書いた「『ついていきたい』と思われるリーダーになる51の考え方」。この本からいくつかの「考え方」をピックアップし、大人の発達障害者の雇用やそのマネジメントに役立つヒントを考えてみました。

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方 [ 岩田松雄 ]

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人を動かすより、まず自分を動かせ

ついていきたいリーダーになるには「努力をすれば、必ず報われるという信念を持つことが重要」と書かれています。障害者雇用のマネジメントに限らず、組織のリーダーにとって必要な要素ですね。

障害者雇用は決して華やかな世界ではありません。多様性が叫ばれる時代になり、否定的なことを言う人は少なくなりましたが、諸手を挙げて応援してくれる人はまだ少ない。そんな環境でもあっても、障害者雇用に取り組む強い信念を持ち続けることが強い求心力につながります。

発するべきは「ミッション」である

ついていきたいリーダーになるには「自分たちの存在理由であるミッションを発信することが重要」と書かれています。スターバックスにはオペレーションマニュアルはあるがサービス（接客）マニュアルはないそうです。それは以下のミッションが現場のすみずみまで浸透しているから。

「人々の心を豊かで活力あるものにするために　ひとりのお客様、1杯のコーヒー、そしてひとつのコミュニティから」 （引用元：starbucks.co.jp/company/mission.html ）

ミッションドリブンな組織は、マニュアルにとらわれないため環境変化に強いんですよね。スターバックスを訪れるお客様には色々な人がいるはずですが、その満足度は一様に高い。それは、スタッフに「ミッション」が徹底された上で働く自由度があるからです。

一方、障害者雇用や特例子会社は、単体で事業を推進しているわけではないので「ミッション」は定義しづらいかもしれません。そこでおすすめなのは「ビジョン」の定義です。ビジョンでは「未来の自分たちはどのような姿になっていたいか」を表現します。ミッションが難しければ、ビジョンを必ず定義してください。

障害者雇用に必要な組織づくりとは

障害者雇用に必要な組織づくりとは...。障害者雇用に必要なのは「共感性の高いビジョン」と「マネジメントの役割3つ」。本記事ではこの2点については詳しく書いています。ご興味ある方はぜひ御覧ください。

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2021.01.10

部下の意見を積極的に聞く

ついていきたいリーダーになるには「部下の意見を積極的に聞き、組織を一緒につくっていくことが重要」と書かれています。リーダーに必要なコミュニケーション力ですね。ただ、障害者雇用においては、「萎縮せずに言いたいことが言える雰囲気をつくる」だけでは不十分です。

特に発達障害の方は、会話のキャッチボールができない、話が散漫になる、一方的に話し続ける、意図を汲み取れない等、コミュニケーションに苦手意識を持っている方が非常に多いです。一義的に「部下の意見を積極的に聞く」という意識よりも、部下の個性を理解して、それぞれの接し方を個別に最適化する意識が重要です。

特例子会社の社長が取り組む社員との 定期 1 on 1

特例子会社の代表就任以降ずっと続けている全社員との 1 on 1。その目的や効果、実際の 1 on 1 のエピソードについて記事にしました。ご興味ある方はぜひご覧ください。

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2019.01.19

部下の意思決定力を鍛える

ついていきたいリーダーになるには「自分の頭で考える部下を育てることが重要」と書かれています。「これはどうしましょう？」と部下が意思決定を求めてきたとき、これを絶好の部下育成のチャンスと捉え、「で、あなたはどう思いますか？」「で、あなたならどうしますか？」と聞くべきということです。

この考え方には賛成ですが、発達障害者とのコミュニケーション上は気をつけるべき点があります。質問に対して質問返しをする行為は、相手を萎縮させてしまいます。さらに「決断しないリーダー」に責任転嫁されている印象を与えてしまう可能性もあります。やるべきことは「一緒に考え、最後の意思決定を部下にさせる」ことです。

「これはどうしましょう？」と聞いてきたということは、何か意思決定できないハードルがあるわけです。まずは、そのハードルが何かを探ります。そして、そのハードルを超えるためのサポートをしてあげればいいのです。「部下に考えさせる」のではなく「部下が考えるための障壁を取り除く」意識で接してください。

さいごに

障害者雇用のリーダーシップや組織の考え方について最近思うことがあります。やや飛躍しますが、昨今話題の「Web3」文脈でよく登場する「DAO（分散型自律組織）」に非常に近い考え方だということです。

DAOは、志を同じくする世界中の人々と協力するための効果的で安全な方法です。メンバーが共同で所有し、管理するインターネットネイティブなビジネスのようなものです。 そこには、グループの承認なしには誰もアクセスできないトレジャリーが組み込まれています。 意思決定には提案と投票が用いられ、組織内の全員が発言できるようになっています。（引用元： ethereum.org/ja/dao/ ）

組織はみんなものでありリーダー（中央集権）のものではありません。役割はあっても階層はなく、みんなが共感できるミッション（ビジョン）の実現が原動力となり、透明度の高い議論が行われる。そして「成功すればみんなのおかげ、失敗したらリーダーが責任をとる」そんな組織が、これからの日本を変えていくような気がします。

はじめに

数多くのトップアスリートを育てた鈴木颯人氏が書いた「モチベーションを劇的に引き出す究極のメンタルコーチ術」。オリンピックに出場するようなトップアスリートは、一般人には想像もできない努力をしています。テレビの密着やドキュメンタリーでも「どうしたらそこまで自分を追い込めるのか」と思う時があります。

それを支えているのが「モチベーション」。その高次元のモチベーションを引き出し、維持する方法に興味がありました。実際この本を手にとってみたところ共感する部分が多くあったので、発達障害者のマネジメントに役立つヒントを考えてみました。

モチベーションを劇的に引き出す究極のメンタルコーチ術 [ 鈴木　颯人 ]

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人は信頼度に応じた会話しかできない

部下のモチベーションを引き出すには「メンバーの気持ちを引き出せる存在になることが重要」と書かれています。そのポイントは「信頼関係の構築」。信頼関係が大事という点に異論はないですが、その構築と維持はなかなか難しいです。

個人的なオススメは定期的な「1 on 1」の実施です。頻度を下げてもいいのでとにかく継続することでマンツーマンのコミュニケーション総量を増やします。家族や恋人、友人関係も同じです。人間関係の密度は一緒に過ごした時間の長さに比例します。

特例子会社の社長が取り組む社員との 定期 1 on 1

特例子会社の代表就任以降ずっと続けている全社員との 1 on 1。その目的や効果、実際の 1 on 1 のエピソードについて記事にしました。ご興味ある方はぜひご覧ください。

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2019.01.19

但し、1 on 1 を継続するには一定の「雑談力」と「質問力」が必要です。どんなことに気をつけて話をすればいいかは、この後に出てきます。

あなたを認めているという空気が成果を変える

部下のモチベーションを引き出すには、マズローの欲求5段階でいう「社会的欲求と承認欲求を満たしてあげることが重要」と書かれています。二流のリーダーはすぐに結果を求めるが、一流のリーダーはまず相手を認める。これは、自己肯定感が低い傾向がある社会的マイノリティの方（障害者の方など）と接する上で非常に大事です。

私が代表をしていたグリービジネスオペレーションズ（以下、GBO）では、「MVP表彰制度」という形で「認める」機会を設けていました。MVPは「金銭的ボーナス」ではなく「イベント」です。社員と管理スタッフの投票を参考に「その年に企業ビジョンをもっとも体現した人」を選定し、全社員の前で表彰していました。

特例子会社の現場から – 2020年の社員総会を行いました（2）

障害者を雇用する特例子会社 グリービジネスオペレーションズの2020年の社員総会（MVP表彰）の様子をまとめました。まずは前半パートです。

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2020.12.27

一流のリーダーは失敗談を恐れずに語る

部下のモチベーションを引き出すには「自分のことをオープンにする姿勢が重要」と書かれています。本の中では「ジョハリの窓」にある「隠された自己」の開示とも表現されています。成功談をマウンティング気味に話すのではなく、誰にも言ってなかった失敗談をたくさん話すべきなのです。

とはいえ、なんでもかんでも自己開示すればいい訳ではありません。部下の前で唐突に自己開示を始めても違和感しかありません。自己開示のコツは、相手の悩みや失敗に対して共感し、自身の失敗経験を重ねてフィードバックすることです。

1 on 1 の中で「何か困っていることは？」と質問し、仕事でうまくいってないことや、つまずいていることの話しを引き出します。それに対して、組織のリーダーが「同じ経験あるよ」と共感してあげることは、とてつもない安心感につながります。そこに具体的なエピソード（失敗談）を加えてあげればよいのです。

目標を1日の行動に細分化する

部下のモチベーションを引き出すには「目標を行動レベルにまで落とし込むことが重要」と書かれています。ワクワクする壮大な目標を立てたところで、その目標に向かって誰もが自走できるわけではないです。「これならできそう」と思えるレベルまで目標を細分化するのです。

よりわかりやすくするために、発達障害がある子どもの療育でも活用されている「応用行動分析（ABA）」のフレームワークを使ってみます。「モチベーションの低下」を問題行動とした場合、以下のような整理ができます。

• A：先行事象 -> 目標が高い・仕事が難しい等
• B：問題行動 -> モチベーションの低下
• C：後続事象 -> 仕事をしない

ここで、モチベーションの低下を当人の問題とせずにAとBに目を向けると、

• A：先行事象 -> 目標が高いを１日に行動に細分化する・仕事が難しいのハードルを下げる
• B：問題行動 -> モチベーションの低下維持
• C：後続事象 -> 仕事をしない 褒める・認める

一例としてこのような改善が考えられます。本の中では「モチベーションが続かないならハードルを下げよ」とも書かれており、目標の設計がモチベーションマネジメントにおいて重要であることがわかります。前述の「あなたを認めているという空気」づくりはCで生きてきますね。

応用行動分析とは…従来の心理学では、行動を起こす理由をその人自体、つまり個人に求めていたのに対し、行動分析学では、人の行動や心の動きは、個人とそれを囲む環境との相互作用によって生じると考えました。つまり、その人の気持ちや行動の原因を、周囲の環境との関係のなかで見ながら考えましょうというものです。 – 引用元（発達障害の療育のベース「応用行動分析学(ABA)」とは？）

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さいごに

人工知能（AI）が人間の知能を超えつつあります。ただ、AIになくて人間にあるものが「モチベーション」です。「モチベーション」は、下がると急激な生産性の低下を生む一方で、上がれば期待以上の力を生む源泉になります。モチベーションマネジメントは「諸刃の剣」ではありますが、組織を牽引するリーダーにとっては軽視することのできない必須スキルなんです。

はじめに

人材育成コンサルタントの吉田幸弘氏の著書「リーダーの一流、二流、三流」。リーダーが抑えておくべきスキルと考え方が「一流、二流、三流」と3段階の視点で述べられています。この本で紹介されている内容に共感する部分があったので、発達障害者のマネジメントに役立つヒントを考えてみました。

リーダーの一流、二流、三流 [ 吉田　幸弘 ]

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部下に対する考え方

三流は「厳しさ」を、二流は「楽しさ」を、一流は「部下の成長」を重視すると書かれています。発達障害者をマネジメントする場合も「厳しさ」を重視するのは論外です。「楽しさ」は重要ですが、これだけでは自走力が身につかず息切れします。

過去記事で「小学生の子が勉強にハマる方法」の考察でも書きましたが、やはり大事なのは「自己肯定感」。その自己肯定感を「成長」をもって実感させてあげることが重要です。「成長」することは「楽しさ」にもつながりますからね！

「小学生の子が勉強にハマる方法」から学ぶ発達障害者のマネジメント

中学受験専門塾の先生が書いた「『やる気』を科学的に分析してわかった小学生の子が勉強にハマる方法 」。科学的に実証された勉強を楽しんで取り組む「技術」について述べられています。この本から、大人の発達障害者の雇用やそのマネジメントのヒントがあると感じました。ご興味ある方は是非ご覧ください。

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2021.07.17

理想のリーダー像

三流は「威厳」を、二流は「統率」を、一流は「共感」を重視すると書かれています。前述の部下に対する考え方と同じく「威厳」は論外。弱い犬ほどよく吠える…と言いますが、「威厳」を重視するのは前時代的ですよね。（かく言う私も、威厳を重視していた過去があったので耳が痛いです）

発達障害者のマネジメントにおいては「統率」と「共感」の両方が求められます。

障害者雇用に必要な組織づくりとは

障害者雇用に必要な組織づくりとは...。障害者雇用に必要なのは「共感性の高いビジョン」と「マネジメントの役割3つ」。本記事ではこの2点については詳しく書いています。ご興味ある方はぜひ御覧ください。

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2021.01.10

部下の戦力化

三流は「ひっきりなしに指示を出し」、二流は「フラットな関係を築き」、一流は「サポート役にまわる」と書かれています。「威厳」を重視するリーダーと同じく、指示ばかり出すリーダーは自信のなさが浮き彫りになり、かえって部下の信頼を失います。「知りたがり」のリーダーも同様です。

一方、発達障害者の雇用においては「サポート役」に徹してしまうと能力が十分に発揮されないということが起こります。能力を発揮させるためには丁寧な伴走が必要です。伴走の仕方も障害特性によって異なるので、それぞれの個性に寄り添った伴走が「合理的配慮」につながります。

フラットな関係を築きながら、社員の能力に興味を持ち、適切な指示を出し、自走し始めたら任せてみる、こういったバランスが求められます。発達障害者の雇用で成果を出している人たちのマネジメント能力は、まさにこの「バランス」にあると思います。

自分の見せ方

三流は「有能さ」を、二流は「物わかりのよさ」を、一流は「無能さ」を演じると書かれています。「無能さ」というのが字面ではわかりづらいのですが「みんなで俺を助けてくれ」という姿を演じるという意味です。孫悟空が元気玉をつくるときと同じですね、非常に共感。「無能」は「有能」でなければ演じられないですから。

前述した「部下の戦力化」と同じで、発達障害者のマネジメントではこれらがバランスよく求められます。発達障害者には自己肯定感が低い方が多いです。「有脳」で「物わかりのよい」直属上司の存在は本人の自己肯定感を支えるのに非常に有効です。

ある程度の自走力が出てきたら「無能さ」を演じて成長を促します。成長スピードは十人十色なので、個性に合わせて「役作りをする」というマネジメント能力が求められます。「自分がいないと困るんだ」「自分は会社の一員なんだ」という自己肯定感は非常に大切です。1 on 1 が大切なのも同じ理由ですね。

特例子会社の社長が取り組む社員との 定期 1 on 1

特例子会社の代表就任以降ずっと続けている全社員との 1 on 1。その目的や効果、実際の 1 on 1 のエピソードについて記事にしました。ご興味ある方はぜひご覧ください。

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2019.01.19

仕事の配分

三流は「できる人の仕事増やし」を、二流は「平等に配分し」を、一流は「一部の仕事をやめることを検討する」と書かれています。生産性の高いマネジメントでは「やらないことを決める」と意思決定は重要です。

発達障害者に限らず、障害者雇用においては「やらないこと」を最初から決めておくことが重要です。その理由は、障害特性によって「そもそもできないこと」「能力が発揮されない環境」がはっきりしているからです。

私が代表をしていた特例子会社グリービジネスオペレーションズでも「断る仕事」を決めていました。このポリシーは面接や採用メッセージ上でもはっきりと伝えていて、社員の安心感にもつながっていました。

当社ではグリーグループ各社からさまざまな業務を受注してますが、絶対にやらない業務をあらかじめて決めています。

* 短納期の仕事
* 納期厳守の仕事
* 電話やCHAT対応が必要な仕事

これだけで働き方にだいぶ多様性を持たせることができるし、これも合理的配慮の一つです☺ #発達障害 #特例子会社

— 福田智史 / Satoshi Fukuda🍁 (@satoshifkd) December 18, 2018

さいごに

本書における「一流のリーダー」と発達障害者にとっての「いいリーダー」には共通点もある一方で、後者に求められる「バランス」感覚には専門性を感じました。本当にいいリーダーというのは、部下の個性によって「マネジメントスタイルの使い分け」ができるリーダーなのかもしれません。

はじめに

中学受験専門の塾「伸学会」の先生が書いた本「『やる気』を科学的に分析してわかった小学生の子が勉強にハマる方法 」。科学的に実証された勉強を楽しむ「技術」について述べられています。この本で紹介されていた「6つのやる気エンジン」から、発達障害者のマネジメントに役立つヒントを考えてみます。

「やる気」を科学的に分析してわかった小学生の子が勉強にハマる方法 [ 菊池　洋匡 ]

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6つのやる気エンジン

報酬志向

報酬を得るために勉強するというのが「報酬志向」。本の中では「最初は、この『ご褒美作戦』から入ると効果的」と書かれています。私が代表をしていた特例子会社グリービジネスオペレーションズ（以下、GBO）では、これに近い仕組みとして「MVP表彰制度」を設けていました。

MVPとは「金銭的ボーナス」ではなく「イベント」です。GBOの場合は、社員と管理スタッフの投票を参考に「その年に企業ビジョンをもっとも体現した人」を選定し、全社員の前で表彰していました。これも1つの「ご褒美」であり「自己肯定感ボーナス」です。その様子は過去記事でも紹介しています！

特例子会社の現場から – 2020年の社員総会を行いました（2）

障害者を雇用する特例子会社 グリービジネスオペレーションズの2020年の社員総会（MVP表彰）の様子をまとめました。まずは前半パートです。

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2020.12.27

昇給や賞与、正社員登用といった経済的価値のある「ご褒美」も存在しました。ただ、より持続可能な報酬制度としてMVPや皆勤賞は効果的に機能していたと思います！

自尊志向

人に勝ちたい、負けたくない、置いていかれたくない、という気持ちで勉強するのが「自尊志向」。本の中では「競争で生徒を煽る戦略は使いやすいが、少ない勝者に対して敗者が多くなってしまい全体のやる気につながりにくい」と書いてあり、それを解決するための工夫も書かれています。

報酬志向でも紹介した「MVP制度」は、自尊志向の刺激にも効果的です。給与や賞与といった金銭報酬は、対象者だけに内密に伝えられるものですが、MVPは全社員の前で大々的に発表されます。そのため、MVPを受賞できなかった社員に「次こそは自分も獲りたい」という競争心が生まれます。

一方、「MVP表彰制度」は諸刃の剣でもあります。うまく運用をしないと一部の社員のモチベーションの低下を招いてしまいます。そこで重要なのは一定の「透明性」です。GBOでは、

• MVPの選定基準を企業ビジョンに一本化する
• 経営陣の意思だけでなく、社員の意見を参考にする

というルールがありました。基準を企業ビジョン（企業理念）に一本化することで継続性と公平さが確保され、ビジョンの浸透も促進されます。また全社員から「他薦を募る」ことも透明性の確保につながります。

関係志向

他者につられて勉強するのが「関係志向」。本の中では「やる気は感染します。高い意欲を持った子の周りには、意欲の高い子が集まります。仲のいい友達グループで勉強するとやる気が出る」と書かれています。やる気は「感染する」という表現が好きです。

新型コロナウィルスの感染拡大以降、在宅ワークが広がったことで関係志向を刺激するのが難しくなりました。在宅ワーク環境では「同僚が何をしているか」が見えづらく、組織としての一体感も薄まります。GBOでは「つながり感」を保つためにeスポーツの活用なども試みました。

eスポーツを活用した障害者雇用マネジメントの可能性

テレワーク下におけるコミュニケーションやマネジメントに悩んでいる企業は多いと思います。障害者雇用 × eスポーツ は、障害者雇用におけるオンラインマネジメントの一助になる可能性を秘めています。同じオフィスにいるだけで生じているゆるいつながりって「ここにいていいいんだ」っていう自己肯定感につながっていて、これが発達障害者のオンラインマネジメントには重要なんだと思います。

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2020.05.31

一方、発達障害者は、感覚過敏や易疲労性を抱える人も多く、マルチタスクも得意ではありません。合理的配慮上は「テレワーク」は有効な手段にもなります。無理に「関係志向」を刺激せずとも、マイペースで仕事ができることを優先してもいいでしょう。

実用志向

仕事や生活に活かすために勉強するのが「実用志向」。本の中では「授業内容がどのように生活や社会で役立っているかを知ることは、大きな意味があります」と書かれています。仕事においては、まさにこの実用志向が「働きがい」に直結します。

GBOの親会社は上場企業です。そのため、グループの経営状況や事業進捗は「決算報告」として四半期ごとに一般公開されます。私が代表をしていたとき、公開された決算資料を用い、毎四半期ごとに全社員向けに「決算説明会」を開催していました。

ただ資料を朗読するのではなく、決算資料に掲載されている事業と、GBOで受託している業務のつながりを丁寧に説明します。これにより、普段やっている業務が「会社に貢献している」「世の中に大きな影響を与えている」実感がわきます。これがまさに「実用志向」です。

訓練志向

知力を鍛えるために勉強するのが「訓練志向」。本の中では「勉強を続けていくと、『前はできなかったことができるようになった』という実感を得られるタイミングが来ます」と書かれています。他社との比較でなく自己比較ですね。

発達障害者のマネジメントに 1 on 1 が有効であるという記事の中で「目的が変化してきている」と書きましたが、まさにそれは「訓練志向」を刺激するためです。他人を見るのではなく、自分自身の成長（変化）を言葉にしながら上長が社員と「一緒に振り返る」ことが大事です。

人の学びは「自分の経験からが7割」「他者の話しからが2割」「研修や書籍からが1割」であり、その自分の経験を振り返るのが 1 on 1

特例子会社の社長が取り組む社員との 定期 1 on 1

特例子会社の代表就任以降ずっと続けている全社員との 1 on 1。その目的や効果、実際の 1 on 1 のエピソードについて記事にしました。ご興味ある方はぜひご覧ください。

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2019.01.19

充実志向

学習自体が楽しくなるのが「充実志向」。ここまできたら理想的ですね。周りから余計な刺激を与えなくてもどんどん自走していきます。仕事においてこの状態に到達するのは難易度が高いですが、こういったステップを踏むことで徐々に「充実志向」に近づいていくと思います。

• 第一段階：報酬志向、自尊志向（外発的動機付け）
• 第二段階：実用志向、訓練志向（内発的動機付け）
• 最終段階：充実志向（無の境地）

さいごに

発達障害者のマネジメントに有効な制度や仕組みはさまざまありますが、「小学生の子が勉強にハマる方法」の観点でグルーピングしてみました（関係志向は除外）。

制度や仕組みは一斉に導入するものではありません。一朝一夕に効果が出るものでもありません。本記事の内容は「何をどんな順番で導入するのか」の参考になるのではないかと思います。

はじめに

日曜劇場「ドラゴン桜」の最新話（第5話）がとても印象に残りました。原作漫画はシリーズ1から全話読んでいるんですが、ドラマにはオリジナルのシナリオ・キャラクターが存在します。第5話では、そのオリジナルキャラクターの一人として「発達障害の」生徒が登場し、模擬テストで高得点を叩き出します。

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東京大学と発達障害

ドラマに登場する生徒は、聴覚情報はほぼ記憶に残らない（聴覚的短期記憶が弱い）その一方で、目で見た情報は確実に記憶できるという特性。ドラマの中では短期間に「辞書一冊記憶した」として物語が進みます。

聴覚情報が残らなければ大学で授業についていけないのでは…という不安がよぎりますが、東大では授業の音声を一字一句テキストにする「文字起こし文化」が盛んなので、東大には発達障害・ASDの生徒が多いとう事実がセリフになってました。

東大に入ればいいという単純な話ではない

もちろん東大にいけばすべてが解決するわけではありません。ドラゴン桜という漫画は「東大に行く」という原作のテーマ設定があるのでそういう見せ方になっていますが、発達障害者に限らず、人々が世の中に対して感じる理不尽や生きづらさに対して、桜木先生は以下のように言っています。

第1話で「世の中が気に入らないなら、勉強して、ルールを作る側に回れ」というセリフがありましたが、そこにもつながりますね。

そう思うならそういう世界をお前がつくればいい、社会を変えろ、常識を変えろ、研究者になればできるかもしれない。俺がお前を東大に入れてやる、そっから先は自分で考えろ。

最後には「自分で考える力」が大事なのも非常に共感します。

発達障害者の才能が開花された理由

こちらも、第5話のドラゴン桜に登場したセリフです。

世の中にはいろんな人がいる。多様性を尊重し、いろんな人と協調しあって生きていくことを生徒たちに学んでほしい。だから、発達障害の生徒も入学を希望するなら普通学級で受け入れてきた。

発達障害の生徒が才能を開花できたのは、この「勉強を強制されない自由な校風」があってこそ。 加えて「勉強は強制してはだめ、かと言って野放しにしてもダメ。人間には上を目指したいという本能があるから、その好奇心（向上心）を刺激してあげるのが教師の役目」とメッセージされていました。

印象に残ったこのセリフ。障がい者雇用にも通じるものがある気がします💡 「勉強は強制してはダメ、かと言って野放しにしてもダメ。人間が本能的にもってる好奇心を刺激すること、これが教師の役目」

— 福田智史 / Satoshi Fukuda🐌 (@satoshifkd) May 25, 2021

さいごに

金銭対価が発生する労働と勉強をひとくくりで語るのは違うかもしれませんが、今回の第5話は、「発達障害者を雇用し、戦力化する」ために大事なことも学べる内容でした。「自由な校風」と「好奇心の刺激」、この2つを発達障害者雇用の目的に沿って私の言葉に置き換えると「適度な無関心 と 共感性の高いビジョン 」です。

障害者雇用に取り組む企業で、この「自由な校風」と「好奇心を刺激する」を自分たちなりの言葉や表現で定義してみると、また新しい気付きがあるような気がします。テレビドラマなので少々過激なセリフ・演出もありましたが…それでもオススメです。 ドラゴン桜の第5話は、30日までTVerでも見れます！

はじめに

40代で転職して1ヶ月。転職先を選ぶにあたって参考にした書籍「科学的な適職」と、そこにある「仕事の幸福を決める7つの徳目」についがどのくらい参考なったのか振り返っています。前編の記事はこちら。

40代の転職に「科学的な適職」は参考になったのか（前編）

40代の転職に「科学的な適職」は参考になったのか....前編です。転職して1ヶ月、転職先を選ぶにあたって参考にした書籍「科学的な適職」と、そこにある「仕事の幸福を決める7つの徳目」について、自分にはどのくらい参考なったのか振り返ってみました。ご興味ある方はぜひご覧ください。

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2021.05.08

まず結論

結論から言うと「参考になりました」です。20年近いキャリアを通じて社会的欲求や承認欲求がそれなりに充足された40代で、自己実現欲求（さらなる成長）を満たすために必要なのは「自由」と「貢献」。この2つが、40代の転職における「仕事の幸福度」を左右する徳目だと思いました。

仕事の幸福を決める7つの徳目

7つの徳目の内容

あらためて7つの徳目を列挙してみました。もちろん、これら7つすべてあれば最高ですが、そんな100点満点の転職はまずないので、この中でも優先度をつけることが大事です。

1. 裁量権はあるか（自由）
2. 進歩している感覚はあるか（達成感）
3. 攻撃型or防御型タイプは合っているか（焦点）
4. 内容と報酬は明確か（明確）
5. 業務内容はバラエティに富んでいるか
6. 自分と似た人が多いか（仲間）
7. 他人の生活に影響を与えるか（貢献）

過去の転職との比較

20代・30代の頃の転職と、40代の転職で、「仕事の幸福度」を左右する徳目を比較すると以下の通り。40代では「自由」と「貢献」、過去の転職では「達成」「明確」「多様」が仕事の幸福度を決めていた気がします。

「自由」と「貢献」がなぜ重要か

自由：その仕事に裁量権はあるか

「裁量」さえあれば、その他の徳目は自分自身でなんとかできます。それを言ってしまうと徳目の比較にならないのですが（笑）ただ、経験上はこれがリアルです。若いときの転職でも「できるだけ裁量が欲しい」とは思ってましたが、40代のそれとはだいぶ違います。「貪欲に学ぶ謙虚さ」のほうが勝っていました。

40代で求める「裁量」とは、わかりやすく言えば「幹部候補」や「上位の役職者候補」になるのですが、そのレベルで得られる裁量が約束されていれば、「達成」や「多様」といった徳目は自身で機会を創り出すことでなんとかできます。

仕事の内容や報酬に対しても、ある程度は意見が言えるようにもなります。7つのうち多くの徳目を無視できるくらい「裁量」というのは仕事の幸福度を大きく左右すると思いました。

貢献：他人の生活に影響を与えるか

「裁量」の範囲で制御できないのが「貢献」です。この「貢献」が満たされるかどうかは、働く企業の理念やミッション、社長の人格といった最上位思想が「他人の生活へどのくらい影響力を持っているのか」と「自身の価値観に照らして強く共感できるか」この2点で推し量れると思います。

いくら裁量があるといっても、従業員として雇用される以上、憂鬱な事もあれば、フラストレーションが溜まることもあります。そんなときでも、この「貢献」が満たされていると、仕事の幸福度に大きなマイナス影響はないと思いました。

「焦点」と「仲間」は重要じゃない

上記の表にもあるとおり、20代・30代の転職でも、40代の転職でも、「焦点」と「仲間」は仕事の幸福度を左右しないと思っています。これは、どんな業種や職種であっても、攻撃型になるときもあれば防御型になるときもあるからです。

私は、特例子会社の代表を通じて障害者雇用に従事していたわけですが、一見、「守り」の仕事に見えるかもしれません。ただ、実際は事業収益を求めて攻めに転じた年もありますし、景気が悪化すれば、現状維持に固執した年もあります。

「仲間」も同じです。どんな会社にいっても、似た人もいれば似てない人もいます。変化のスピードが早く、多様化が進む現代においては、「焦点」や「仲間」といった徳目は前時代的に感じます。

さいごに

以上、今年の4月に10年ぶり5回目の転職をした私が、「科学的な適職」と、そこにある「仕事の幸福を決める7つの徳目」について振り返ってみました。もし転職タイミングが1年遅かったら、今回書いたような結論にはなっていなかったかもしれません。

そのくらい時代の変化や多様化が急速に進んでいるのが現代です。そう考えると「自由」と「貢献」の2つというのは環境変化に強いです。つまり、年代に関係なく、この2つが仕事の幸福度を左右する普遍的な徳目なのかもしれません。

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はじめに

先日Twitterでもご報告した通り、今年の4月、10年ぶり5回目の転職をしました。現在は、内資の製薬企業で、疾病の早期治療にデジタル技術を活用するこをと目的としたプロダクトの研究・開発に関わっています。

私の場合、縁あって複数の企業から内定オファーをいただくことができました。転職して1ヶ月、転職先を選ぶにあたって参考にした書籍「科学的な適職」と、そこにある「仕事の幸福を決める7つの徳目」について、どのくらい参考なったのか振り返ってみたいと思います！

過去の転職との違い

変わらない点

私の転職は5回と決して少なくはありません。ただ、転職自体は10年ぶりであり、一番最近の転職は31歳の時でした。言うまでもなく、この10年間で時代は大きく変わり、新型コロナウィルスの感染拡大によって働き方も変わりました。

転職2.0 日本人のキャリアの新・ルール [ 村上 臣 ]

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40代の転職はやり直しがきかないので慎重に…当初はそんな不安もありましたが、今回の転職活動の中でそれは払拭されました。「35歳転職限界説」と言われていたのも今は昔、その時代に企業（市場）が求める能力さえ備えていれば、年齢や性別、ライフステージなど関係なく転職は可能です。

さらに、「副業をする」とか「個人事業主として働く」といった選択肢もあることを身をもって知ることができました。言い換えれば、20代だろうが50代だろうが、「その時代に企業（市場）が求める能力を備えてなければ仕事はない」という事でもあります。

変わった点

では、何が変わったのか。

変わった点をわかりやすく説明するために「マズローの欲求5段階」の上位4つを軸に表にしてみました。40代になって、安全欲求や社会欲求が十分満たされたのかと言われればそういう訳ではないですが、新卒社会人から20年のキャリアを経て、ある程度の「自信」と「余裕」がでてきたのだと思っています。特例子会社の代表を7年務め、障害者雇用という2軸目のキャリアを育てられたことも大きく影響しています。

「自己実現欲求」は、人によって解釈がさまざまですが、私の中では「成長欲求」と置き換えています。「やってみたいことは色々あるが、とにかく成長したい（成長することが目的）」そんなイメージです。今回の転職活動をする中で、この「成長欲求」が飛び抜けて高まっていたことが新鮮でした。

なぜ「成長欲求」が高まったのか

成長欲求が高まった理由は二点あります。先に書いた通り、20年のキャリアの中で「自信」と「余裕」が出てきたことが一つ。もう一つは、今回の転職活動の中で、年齢は関係なく「その時代に企業（市場）が求める能力を備えてなければ仕事はない」と感じたことが危機感となり「成長欲求」を押し上げる要因になった気がします。

実際に転職をするかどうかは別として、そもそも「本気で転職活動をする」ただそれだけで、インプットの量・質が桁違いに変わります。明らかに視野が広がり、自分の現在地点を客観的に見られるようになります。「普段から視野が狭くならないよう努力をしている」と思っていましたが、全く足りませでした。

むしろ、フィルターバブルによって「井の中の蛙野郎」に成り下がっていたとすら思います。

転職先の決め方

「成長欲求」だけでは決められない

冒頭で書いた通り、私は複数の内定をいただきました。いずれも今までやってきたことの延長ではなく「成長欲求」を満たすことができる環境でした。そもそも、複数から転職先を選べるというのは幸せな悩みであることは理解しています。 一方で、定量的なオファー条件（例：報酬や福利厚生、働き方）に大差がない場合、複数から一社に決めるのに相応のカロリーを使います。自身で企業研究をしたり、中の人と話しをしたり、信頼できる諸先輩方に相談もしました。

仕事の幸福を決める7つの徳目 （科学的な適職より）

20代・30代の転職では、定量的なオファー条件＋業界内での知名度や注目度みたいな軸で、すんなり決めていた気がします。今振り返っても、それはそれで間違っていなかっと思います。

一方、40代の転職ではすんなり意思決定をすることができませんでした。踏ん切りがつかなかったのです。そこで、昨年話題になった書籍「科学的な適職」と、そこにある「仕事の幸福を決める7つの徳目」を参考にしました。

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さいごに

後編の記事では、実際に転職して1ヶ月経った今、以下の7つの徳目一つ一つが、自分にとってどの程度「仕事の幸福度」を左右したかを書いていきたいと思います。

1. 裁量権はあるか（自由）
2. 進歩している感覚はあるか（達成感）
3. 攻撃型or防御型タイプは合っているか（焦点）
4. 内容と報酬は明確か（明確）
5. 業務内容はバラエティに富んでいるか
6. 自分と似た人が多いか（仲間）
7. 他人の生活に影響を与えるか（貢献）

はじめに

スクールカウンセラーの先生の書いた「不登校は1日3分の働きかけで99%解決する」。不登校の原因は子供の心の発達不足と書かれています。

不登校は1日3分の働きかけで99％解決する [ 森田直樹 ]

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心の発達に必要なのは「親の愛情」と「承認欲求」の2つの栄養と言われていますが、社会人になると、親から愛情を注がれる機会は、幼少期のそれと比べて少ないです。そのため、発達障害者の雇用の現場では「承認欲求」を満たしてあげることをかなり意識してマネジメントをしており、そこには一定の効果があったと感じています。この本に書かれている「再登校に導く3つのポイント」に沿って、具体的にどんな事を意識していたかまとめました。

自信の水をつくる

障害者や子供に限らず「自信」は大事です。就職、転職、異動、転勤、昇進、降格、、、、社会に出ればさまざまな変化がありますが、こういった変化にアレルギー反応が出てしまう理由は「自信がないこと」です。社員に「自信を持ってもらう」事は、持続可能な障害者雇用には必要不可欠なんです。

褒める機会をつくる

持続可能な「自信」には成功体験が必要です。そして、その体験を第三者がしっかり褒めてあげることが大事。私が代表をしていた特例子会社では、社長である私が定期的に社員と 1 on 1 （個別面談）をする制度がありました。社員の悩みや不安を聞くだけでなく、社員の業務に対して「褒める」というポジティブなフィードバックをする機会としても機能させていました。

特例子会社の社長が取り組む社員との 定期 1 on 1

特例子会社の代表就任以降ずっと続けている全社員との 1 on 1。その目的や効果、実際の 1 on 1 のエピソードについて記事にしました。ご興味ある方はぜひご覧ください。

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2019.01.19

できるだけタイムリーに褒める

褒めるタイミングの理想は、できるだけリアルタイムに褒めてあげること。そうすることで「何が自信につながったか」を具体的に認識することができます。例えば、会議で良い発言や成果があった場合は、その場で、もしくは、会議が終わった直後にポジティブなフィードバックをしてあげます。

もう一つは毎日メールで出してもらっている業務日報です。一言二言でいいので、日報に返信をしてあげることで「見てくれている感」が伝わります。

自分の感情を付け加えて褒める

業務の成果に対して「褒める」だけでなく、自分の感情を付け加えて話すようにしていました。具体的には、「○○○さん、仕事のスピードあがったね。びっくりした！」とか「○○○さん、こんなこともできるようになったんだね。嬉しい！」こんな感じです。少し大袈裟くらいがちょうどいいです。

コンプリメント（”よさ” に気づかせる）

森田先生の本には、毎日3つ以上「よさ」を見つけて気づかせるべきと書いてあります。親子関係と違い、社員とは毎日会うわけではないので「毎日3つ以上」は難しいですが、「よさ」に気づかせるために意識してやっていたことがあります。

それは、過去の成果をもう一度褒めること。ちょっとした雑談の場でいいので、思い出したように「そういえば、こないだの○○○さんの仕事、あれよかったよね」こんな感じです。これも効果的です。

コンプリメントで不登校は治り、子育ての悩みは解決する 子どもの心を育て自信の水で満たす、愛情と承認の言葉がけ [ 森田 直樹 ]

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観察記録を付けることが大切

会社と家庭は違うので、育児手帳のように「観察記録を付ける」のは難しいですが、前述した「日報」を出させることでモニタリングが可能です。日報は本当におすすめです。

その日の成功や失敗を、書き手である社員が強制的に棚卸しする機会にもなります。社員が増えれば読む側も大変…という気持ちはわかりますが、Googleフォームなどを使えば、管理もかなり楽です。発達障害者を雇用する会社には是非とも導入してほしい仕組みです！

さいごに

誤解なきよう補足すると、不登校と発達障害に因果関係があるといった話ではありません。視点を変えれば、言語化が難しいと言われている発達障害者の雇用のヒントは色々なところから得られるということです。体系的に学ぶということがいかに重要か、この本に出会って再認識しました！